Fehler im Auslandsgeschäft: Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen

Das übermäßige in die Länge ziehen der Markterschließung im Zielland kann zu vermeidbaren, aber schwerwiegenden Problemen führen, wie das nun folgende Praxisbeispiel zeigt:

Die Ausgangssituation

Herr Anton aus B. ist Spezialist für Wurstwaren und seine Fabrik im Herzen Deutschlands ist bekannt für guten Schinken. Schon in der zweiten Generation werden hier Spezialitäten hergestellt und im ganzen Land vertrieben. Herr Anton fragt sich jedes Mal, wenn er im Supermarkt einkauft, warum die importierten Waren hier so großen Erfolg haben und ob es ihm nicht auch gelingen könnte, seine Produkte im Ausland zu vertreiben. Er ruft seine Leute zusammen und präsentiert seine Idee, zukünftig in den britischen Markt zu investieren. Die Mitarbeiter finden die Idee grundsätzlich gut und es wird einstimmig beschlossen, so schnell wie möglich tätig zu werden.

Die falsche Entscheidung

Schon am nächsten Tag geht es los. Es wird als Erstes eine Marktstudie erstellt, um die Wettbewerbssituation zu bestimmen. Eine Mannschaft fliegt nach London, um dort Testkäufe zu machen und die dort angebotenen Produkte zu verkosten.

Außerdem macht man sich über die Logistik Gedanken, prüft die möglichen Margen und bringt die Verpackung auf den britischen Geschmack. Kurz: Alles läuft super und steuert in Richtung Erfolg. Allmählich wird es allerdings etwas zäher und Herr Anton wird ungeduldig. Sein Businessplan sieht vor, dass der ROI nach spätestens 18 Monaten erreicht ist und daher sollten nach 6 bis 10 Monaten die Verkäufe im vollen Gange sein.

Die Konsequenzen

Herr Anton schaut sich die Situation vier weitere Wochen an und lässt dann die gesamte Vertriebsmannschaft inklusive dem in England tätigen Vertriebsmitarbeiter nach Deutschland zurückkommen, um allen zu verkünden, dass er angesichts des Misserfolgs auf der Insel sein Engagement einzustellen gedenkt. Er hat längst mit Großbritannien abgeschlossen, obwohl er es in den Teilen wie Wales und Schottland noch nicht einmal versucht hat. Die Vertriebsgesellschaft wird nach nur 18 Monaten liquidiert und Herr Anton konzentriert sich wieder ausschließlich auf den deutschen Markt.

Die Gründe des Scheiterns

Es ist ein häufig auftretendes Phänomen, dass Unternehmen ihre Internationalisierung schon nach kurzer Zeit wieder abbrechen, weil sie eine unrealistische Vorstellung davon haben in welcher Zeitspanne sich der Erfolg einzustellen hat. Dahinter verbirgt sich häufig der Glaube, dass die vorgetane Arbeit im Heimatmarkt eine gewisse Ausstrahlung auf den Zielmarkt hat, was aber nicht der Fall ist.

Die Frage, die man Herrn Anton stellen sollte, ist die, warum er glaubt, dass er nach 18 Monaten Marktbearbeitung mit nur einem einzigen Vertriebsmitarbeiter im Ausland erfolgreich sein wird? Um es ganz deutlich zu sagen: Ausländische Märkte

warten nicht auf uns wie ein Junkie auf den neusten Stoff. Es gibt bereits Schinken in England und Schokolade in Südafrika. In der heutigen Zeit, in der man fast alles überall kaufen kann, ist es nicht unbedingt leichter geworden, seine Produkte am Markt zu platzieren. Hier wird bspw. das Markenimage zum Erfolgsfaktor, aber dieses lässt sich nicht in 18 Monaten aufbauen.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com.

Ein Auslandsbudget ist nichts, was man mal eben so zwischen Tür und Angel planen sollte, oder in seiner Markterschließungsstrategie gar ganz außen vor lassen darf, wie folgendes Praxisbeispiel beweist:

Die Ausgangssituation

Herr Sommer aus F. ist Unternehmer und in der dritten Generation Hersteller von Schweißgeräten und Zubehör für den Schiffbau. Er führt ein erfolgreiches Unternehmen. Wenngleich er natürlich darunter zu leiden hat, dass die deutschen Werften durch die starke Konkurrenz in Asien mächtig unter Druck geraten sind. Herr Sommer beschließt daher, seine Geräte dort anzubieten, wo Schiffe jetzt und in Zukunft gebaut werden und zwar in Südkorea, wo mit der Hyundai Heavy Industries Co. Ltd. die größte Werft der Welt entstanden ist.

Die falsche Entscheidung

Von der Idee gefesselt, hier Geschäfte zu machen, gründet er mit Hilfe eines internationalen Dienstleisters eine Firma und mietet erst mal eine Wohnung für den deutschen Techniker, der dort als „Expat“ tätig werden soll, ein Spezialist im Schweißen mit sehr guten vertrieblichen Kenntnissen. Erste Produktpräsentationen sind erfolgreich und der Plan wird in die Tat umgesetzt. Der Techniker erhält einen neuen Arbeitsvertrag mit Auslandszulage und zieht dauerhaft nach Südkorea. Die Geräte werden den koreanischen Erfordernissen angepasst. Die ganze Maschinerie läuft an und die Kosten bekommen langsam eine bemerkenswerte Größe im Monatsbericht. Herr Sommer hat als Mittelständler natürlich keinen CFO. Er bedient sich, wie schon sein Vorgänger, der Auswertungen seiner Buchhaltung und schätzt Pi mal Daumen ab, was da so alles auf ihn zukommt. Er hat immer nur das Geld ausgegeben, das er auch verdient hat, er hat wenig Schulden bei der Bank und sein aktueller Cash-Flow hat bisher die Ausgaben bestimmt. Bisher...

Die Konsequenzen

Nun zeigt sich innerhalb der nächsten sechs Monate, dass es vielleicht doch sinnvoll gewesen wäre, sich vorher über eventuell anfallende Kosten Gedanken zu machen. Inzwischen musste der Techniker für 35.000 Euro mehrmals hin- und her fliegen um Probleme mit den umgerüsteten Maschinen in den Griff zu bekommen. Die Wohnung kostet 2.500 Euro pro Monat und das Gehalt für den Techniker ist mit 9.000 Euro pro Monat sogar recht niedrig angesetzt. Gleichzeitig ist in diesen sechs Monaten der Investition immer noch kein Auftrag zustande gekommen, weil die Geräte nicht so einfach einzusetzen sind und der Wettbewerb nicht tatenlos zuschaut, wie die deutschen Ingenieure versuchen, in ihren Markt einzudringen. Inzwischen sind stolze 250.000 Euro Kosten in nur sechs Monaten aufgelaufen – und kein Auftrag in Sicht. Herr Sommer hat somit keine andere Wahl, als zu seiner Hausbank zu gehen, um dort nach einer Finanzierung zu fragen, die dafür jedoch nicht zur Verfügung steht.

Die Gründe des Scheiterns

Die Investition in neue Märkte und deren Erschließung kostet Geld, häufig viel Geld. Je weiter der Zielmarkt von der Heimat entfernt liegt, umso teurer wird es leider und jeder Unternehmer sollte sich dies zu Beginn seiner Expansionspläne bewusst machen.

Natürlich ist es zu begrüßen, dass sich Unternehmer in fremde Märkte begeben. Vor allem dann, wenn Ihnen zu Hause die Kundschaft wegbricht und die potenziellen Kunden weit weg anzutreffen sind. Aber: Wer über den Atlantik fliegen will, der sollte vorher seinen Flieger volltanken und sich das auch leisten können.

Am schlimmsten sind erfahrungsgemäß die versteckten Kosten, mit denen man nicht rechnet, die aber unausweichlich sind. Es empfiehlt sich daher eine eher konservative Planung, die auch ein Worst-Case-Szenario sowie eine Ausstiegsstrategie beinhaltet. Diese konservative Planung sollte im Übrigen immer angewendet werden. Nicht nur bei der Erschließung fremder Märkte. Auch im Inland zeigt sich immer wieder, dass eine Planung ohne die Berücksichtigung unvorhersehbarer (oder doch vorhersehbarer?) Ereignisse ganze Branchen in den Ruin treiben. Wenn man sich also daran hält, eine konservative Planung durchzuführt und notwendige Reserven einplant, dann ist man für die meisten Eventualitäten gut gerüstet.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Die identische Übernahme Ihres lokalen Marketings, sowie der gesamten Unternehmenskommunikation, im Zielland ist ein schwerwiegender Fehler im Auslandgeschäft, wie folgendes Praxisbeispiel verdeutlicht:

Die Ausgangssituation

Herr Becker, Anbieter für IT-Dienstleistungen, trifft die folgenschwere Entscheidung, seine Produkte auch im Nachbarland anzubieten. Da das Nachbarland Österreich ist, kann nach Auffassung von Herrn Becker die Kommunikation genau so laufen wie im deutschen Heimatmarkt. Warum auch nicht? In Österreich spricht man doch auch deutsch und der Lebensstandard ist auch der gleiche.

Die falsche Entscheidung

Gesagt, getan. Herr Becker eröffnet eine Repräsentanz in Wien, schickt einen seiner deutschen, aber Österreichaffinen Mitarbeiter und lehnt sich im Marketing richtig weit aus dem Fenster. Natürlich muss man mit einer Repräsentanz auch keine eigene Firma in Österreich gründen, da reicht das Verbindungsbüro aus und man kann alles über die deutsche GmbH abwickeln und fakturieren. Herr Becker geht nun auch richtig in die Werbung, er schaltet Anzeigen, richtet sich an Fachzeitschriften und klebt sogar kleine Aufkleber auf seine deutschen Flyer, auf denen die österreichische
Adresse steht. Alle Hebel werden in Bewegung gesetzt.

Die Konsequenzen

Eines bleibt jedoch leider aus: der Erfolg. Irgendwie will niemand die Firma des Herrn Becker beauftragen, obwohl hier doch ein „Made in Germany“ steht und deutsche Qualitätsarbeit in der ganzen Welt gefragt ist. Was ist nur los mit den Österreichern?
Die Antwort ist ganz einfach: Nichts ist los mit den Österreichern, die sind so, wie sie immer sind. Und dazu gehört eine gewisse Distanz zum großen Nachbarn Deutschland. Die nüchterne Erkenntnis ist demnach: Mach‘ in Österreich alles so wie in Deutschland – und Du machst alles falsch.

Die Gründe des Scheiterns

Einer der größten Fehler beim Gang ins Ausland ist zu glauben, dass überall gleich kommuniziert wird. Dieser Fehler stellt sich besonders schnell ein, wenn – wie in Österreich – vermeintlich dieselbe Sprache gesprochen wird.

Ergo: wer ins Ausland geht, muss nicht nur seine Produkte an den anderen Markt anpassen, er muss auch seine Kommunikation und sein Marketing umstellen. Es bringt keinen Erfolg, ins Nachbarland zu gehen, aber dabei eine fremde Firma zu bleiben, die auch noch fremd aussieht und fremd kommuniziert.

Die Bedeutung des unterschiedlichen Marketings und der Produktpräsentation hat der französische Automobilhersteller Renault zum Beispiel sehr gut verstanden. Renault kaufte im Jahre 1999 den rumänischen Automobilhersteller Dacia, um eine Marke im unteren Preissegment zu erlangen. Diese Marke war in Westeuropa weitgehend unbekannt und so werden Autos unter dieser Marke entwickelt und vertrieben, die preislich extrem günstig sind. Soweit nichts Besonderes. Was die Sache aber so spannend macht, ist die Tatsache, dass Renault diese Dacias in Osteuropa unter dem Namen Renault verkauft. Geht man also durch Moskau, dann sieht man den “Renault Duster“, der in Deutschland oder Frankreich als “Dacia Duster“ verkauft wird. Zwei Marken also für das gleiche Produkt – nicht Produktanpassung, sondern Anpassung in der Markenkommunikation.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Die Markterschließung „nebenbei“ ist leider eine der häufigsten und verspricht garantierten Misserfolg. Das verdeutlicht ein Beispiel aus der Praxis:

Die Ausgangssituation

Herr E. aus F. baut Überwachungssysteme für den Objektschutz, vor allem Überwachungskameras und Aufzeichnungsgeräte. Die Systeme sind technologische Weltspitze und Herr E., seines Zeichens Ingenieur, ist zu Recht stolz auf seine Entwicklungsarbeit. So im Stolz gefangen, hat sich bei ihm die Meinung manifestiert, dass die ganze Welt seine Geräte braucht und er die eigentlich nur mal präsentieren müsse, dann würde man ihm die Wundergeräte quasi aus der Hand reißen. Aktiver Verkauf unnötig, man stellt sich schon mal darauf ein, die Produktion hochzufahren und dann zu verteilen.

Die falsche Entscheidung

Da Herr E. auch nichts vom „Geschäft der kleinen Schritte“ hält, sondern bei Donald Trump das „Think Big“ gelesen hat, werden gleichzeitig Vertriebsniederlassungen in Frankreich, Hongkong, Großbritannien, den USA, Spanien, Ungarn und China gegründet. Ich betone: gleichzeitig! Man sollte ja der Meinung sein, dass die Erschließung nur eines Marktes genug Ressourcen binden würde und einige Zeit in Anspruch nehmen würde, aber wie gesagt, dieses Problem haben ja nur Unternehmen, die nicht über so geniale Produkte wie unser Herr E. verfügen. Also auf in die große weite Welt. Es werden zunächst die Niederlassungen gegründet und sofort damit begonnen, Vertriebsleute zu suchen. Dienstleister in aller Welt sind damit beauftragt die richtigen Leute zu finden um diese werden dann bei der Muttergesellschaft im Eiltempo ausgebildet.

Die Konsequenzen

Diese Strategie der Globalisierung hat praktisch keine Aussicht auf Erfolg. Ein neuer Markt ist zu komplex, um mal so eben nebenbei erschlossen zu werden. Der Glaube daran, dass man seine Produkte eigentlich nur verteilen und nicht aktiv verkaufen muss, ist eine unglaubliche Hybris, die garantiert in die wirtschaftliche Katastrophe führt. Auch Herr E. hätte das wissen müssen. Er selbst hat das Unternehmen aufgebaut und es hat Jahre gedauert, bis seine Firma wirklich erfolgreich am Markt war und weitere Jahre, um wirklich zur Marktführerschaft zu gelangen.

Warum kommt Herr E. dann auf die lustige Idee, dass dieser Weg im Ausland nicht auch nötig ist? Warum glauben so viele Unternehmer, dass man einen ausländischen Markt mit weniger Engagement und Einsatz erschließen kann als das zu Hause notwendig war? Herr E. hat zu Hause über 20 Leute im Vertrieb beschäftigt und mehr als doppelt so viele im Kundendienst. In Frankreich z. B. beschäftigt er zu Anfang aber nur einen Vertriebsmitarbeiter und zwei Techniker – genau wie in den anderen Ländern, in denen er neu auf dem Markt ist. Frankreich ist nun aber allein von der Fläche 1,5-mal so groß wie Deutschland. Die erforderliche Manpower müsste mindestens so groß sein wie in Deutschland, um erfolgreich an die Kunden zu kommen. Mit einem Mann im Vertrieb hat Herr E. keine Chance.

So kam es, wie es kommen musste: Herr E. vergaloppierte sich total und scheiterte mit seinen Bemühungen auf ganzer Linie. In keinem einzigen Land stellte sich der Erfolg ein und die halbherzigen Bemühungen sorgten für eine wirtschaftliche Katastrophe. Innerhalb von zwei Jahren wurden alle Niederlassungen wieder liquidiert und die finanzielle Belastung brachte sogar die Muttergesellschaft an den Rand der Insolvenz. Alles am Boden, wegen einer falschen Strategie.

Die Gründe des Scheiterns

Was aber war die unternehmerische Fehlleistung des Herrn E.? Es war eine Kombination aus einer völligen Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, sowie einer Fehleinschätzung der Notwendigkeiten bei der Erschließung eines fremden Marktes. Beides zusammen bedeutete fast den Untergang des gesamten Unternehmens. Hätte sich Herr E. auf ein Land oder maximal zwei fokussiert, hätte er wahrscheinlich Erfolg gehabt. Es ist vielen leider nicht bewusst. Aber was im Inland gilt, gilt auch im Ausland. Wenn ich in meinem Heimatland zehn Leute im Vertrieb brauche, dann sollte ich im Ausland mindestens die gleiche Anzahl von Leuten losschicken. Das schafft man natürlich nicht in sieben Ländern gleichzeitig und daher war die Entscheidung, nicht ein Land nach dem anderen in den Erfolg zu führen, auch völlig falsch. Eine genaue Analyse der Gegebenheiten sowie einen profunden Businessplan ersetzt auch kein vermeintlich noch so gutes Produkt.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Es hilft alles nichts. Wer im Ausland erfolgreich sein will, muss sein Produkt den fremden Anforderungen anpassen. Das verdeutlicht Prof. Peter Anterist, Geschäftsführer der InterGest Worldwide, anhand einer fiktiven Unternehmensgeschichte, die aber auch sehr gut wahr sein könnte.

Die Ausgangssituation

Herr Müller aus R., ist Eisfabrikant in der dritten Generation und Marktführer in Deutschland. Er beherrscht den deutschen Markt mit Eisspezialitäten, von denen unsere Großmütter nicht einmal zu träumen gewagt hätten, verwandelt Amaretto in schmelzende Träume und macht sogar die beliebte Sonntagstorte zu Eiscreme.

Nun ist es Zeit, die Welt mit den köstlichen Kreationen zu bereichern und was liegt näher, als vor allem die geschmacksverwöhnten Franzosen zu beglücken. Wer solche Dinge wie Crème brulée erschaffen hat (Kann man das auch zu Eis machen?), hat es verdient, mit deutscher Eiscreme verwöhnt zu werden.

Die falsche Entscheidung

Also los geht’s, schnell in Frankreich nach einem Vertriebspartner gesucht und den mit ausreichend Material für die Listungsgespräche ausgestattet. Und das Tollste: Rechtzeitig zur Markteinführung ist auch die neue Verpackung fertig. Keine unnötige Umverpackung, dank neuartiger Versiegelung des Plastikbechers. Und der Aufdruck ist jetzt so schön farbenfroh!

Dank eines enormen Budgets kommt man auch schnell in die Tiefkühlregale und freut sich schon darauf, dass die lokale Konkurrenz bald Boden verliert. Endlich gibt es auch in Eis verwandelte Marzipantorte in französischen Supermärkten – komisch, dass noch keiner vorher diese Idee hatte.

Die Konsequenzen

Es kommt, wie es kommen muss: Nach einem schleppenden Verkaufsstart geht es mehr schlecht als recht weiter, der Trend geht eindeutig eher nach unten als nach oben. Das Eis liegt wie Blei in den Theken, keiner will das verlockende „Glace parfum tarte á la pâte d´amande“ kaufen.

Aber warum? Sind die Franzosen so ignorant? Sie essen doch sonst auch ihre Sorbets? Und nun bekommen sie endlich von Herrn Müller mal einen Nachtisch mit viel Sahne und Zucker. Warum kaufen sie es nicht? Zugegeben, in Frankreich gibt es keine Marzipantorten, aber das kann doch kaum der Grund sein, oder? Und die Verpackung ist doch so schön geworden. Und umweltfreundlich ist sie außerdem.

Der französische Vertriebspartner erklärte noch, dass man in Frankreich Wert auf das Äußere eines Produkts legt, aber vielleicht hat er noch keine gut designte Verpackung gesehen. Er sagte ja auch, dass der Name „Lüdenheimer Eiskreationen“ in Frankreich vielleicht nicht optimal wäre und dass ein französischer Name besser wäre. Als ob Coca-Cola seinen Namen ändern würde!

Die Gründe des Scheiterns

Herr Müller und sein Team haben sich nie Gedanken darüber gemacht, ob die Verbrauchergewohnheiten im Nachbarland vielleicht anders sein könnten als in der Heimat. Und damit haben sie einen der häufigsten Fehler im Export begangen. Jedes Land ist anders und die dort lebenden Menschen haben eine andere Kultur, andere Traditionen und einen anderen Geschmack.

In Frankreich legt der Konsument sehr viel Wert auf eine ansprechende Verpackung und kümmert sich weniger darum, ob diese umweltfreundlich ist oder nicht. Auch liebt Frankreich Joghurts mit null Prozent Fett UND null Prozent Zucker – ein Grund, warum z. B. auch ein bedeutender deutscher Hersteller von süßen Sahnejoghurts einst grandios auf dem französischen Markt scheiterte.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com